6474名加盟商的选择，指向一套正在成型的成本体系。
文 |陈曦
在一个并不轻松的茶饮周期里，蜜雪冰城交出了一份超预期的财报：
2025年收入335.6亿元，净利润59.3亿元，分别同比增长35.2%和33.1%。
截至2025年末，蜜雪冰城在国内门店数量达到4.4万家，幸运咖门店数量过万，跻身五家咖啡万店连锁品牌之一，全年一共新增门店了 1.33 万家门店。
这是一份行业分化加剧背景下的成绩单。
2025年，现制茶饮行业进入了调整期。窄门餐眼数据显示，过去一年有超过2.5万家奶茶店关闭。另一边，咖啡赛道竞争加剧，一年内净增约2万家新店。消费者的选择也在发生变化，从“好不好喝”变得更在意“值不值”。
在这样的市场环境中，蜜雪一边抗住变化，在保持低价的同时升级产品、继续扩张，一边抓住咖啡市场扩大的机会，调整旗下品牌幸运咖，并在去年迈上万店规模。
规模、又开了多少新店，这是茶饮咖啡赛道过去几年的战事中最直观的数据指标。但今天已经可以看到，门店开得快，关得也同样快。比起门店数量，更值得关注的其实是蜜雪财报中的另一组数据：“全年净新增6474名加盟商。”
据接近蜜雪管理层的人士说，2025年蜜雪冰城并未放宽加盟审核标准，通过率仍维持在约5%以下，对象依然是有实体经营经验、能够长期投入精力管理的经营者，比如青年创业者、夫妻店经营者是蜜雪重点青睐的对象。
这意味着，在行业经历价格战、外卖大战、关店潮的多重洗礼之后，一批更理性的加盟商，开始重新做出选择。每一位新的加盟商，都是在用真金白银做判断，是一次被验证后的再投票。
从结果看，这个选择并不盲目。财报显示，2025年蜜雪集团全球加盟店年内闭店2527家，仅占年末门店总数4.2%，闭店率依然是业内最低之一。同行在价格战中承压时，蜜雪凭供应链优势稳住了门店的盈利。
对于一线经营者来说，能不能长期赚钱，比能不能快速扩张更重要。也因此，这份财报不能简单用“规模增长”来概括。
蜜雪新CEO上任，
说管理层需要“晴天修屋顶”
3月24日的业绩说明会上，蜜雪管理层提到，2026年公司重点关注的是提升门店经营质量，增加对基础设施和运营体系的投入，同时稳步地、审慎地拓展门店规模。
也就是说，扩张节奏会放缓，但投入不会减少。
发言的是蜜雪集团的新任CEO张渊。和财报同一天，蜜雪宣布了重大管理层调整：原集团CEO、创始人张红甫出任集团联席董事长；原集团CFO张渊接任CEO。张渊2023年加入蜜雪冰城担任CFO，在消费赛道有长期积累。张红甫将继续参与集团重大决策，投入更多时间在集团可持续发展的战略上。
2020年蜜雪刚刚突破万店规模时，管理层就意识到：要维持这样的规模，必须重资产投入供应链，才能保证稳定的原料供给，坚持住低价。因此在那一年，蜜雪引入了唯一一轮外部投资，主要就是用来投资供应链。
理解蜜雪的竞争力，绕不开供应链。这件事开始得很早。2012年，蜜雪就建立了中央工厂，是茶饮行业最早做标准化生产的公司之一。
2012年以来，蜜雪开始建多个生产基地，大规模在产地采购十几种水果，送到自己的工厂处理成冷冻水果罐头，再利用自建的冷链物流体系配送到全国门店，这一切服务不向加盟商收钱。这也是蜜雪冰城和其他同行最不一样的地方。
麦当劳在全球有4.5万家门店，它最重要的竞争力就是多年食品工业化建立的成本优势，是管理学大师迈克尔·波特竞争理论中，坚持成本领先战略的代表。麦当劳在每个环节省钱，比如，为了节省门店端的搅拌时间，它甚至花了几千万美元研发麦旋风的勺子（虽然最后这款勺子因为环保承诺被淘汰了）。
蜜雪冰城在中国正在完成同样的事情。管理层对其战略有一个表述：“围绕供应链强化、品牌 IP 建设、门店运营优化的三条主线，实现‘三位一体的总成本领先’”——也就是用系统能力压低整体成本，而这需要长期、前瞻性的重资产投入。本质上，是用工业化能力去支撑效率与规模。
过去几年，这套体系又在继续往前走，从常温供应链逐步升级到冷链体系。目的是最终在产品上实现消费升级，让门店新品能用上鲜果、鲜榨果汁、新奶，但仍然维持6-8元的单品价格。这无疑是一项巨大工程，蜜雪品牌内部称之为“真鲜纯”战略。
张渊在会上提到，2025年集团在应对市场变化时，意识到需要更有预见性地进行投入，“要抬头看路，在晴天修屋顶”。
这句话，基本解释了蜜雪为什么在当前阶段仍然持续加大投入。
2026年初，蜜雪开始把核心单品“棒打鲜橙”里的常温果酱，替换成了冷冻的复合橙果汁。今年后续的计划是推动更多产品原料升级，全面引入冷鲜奶。业绩说明会上披露，2026年集团规划了总额约16亿元的战略投资，其中14亿元用于国内供应链的深度改造——这是典型的长期投入：周期长、见效慢，但一旦形成，将体现在成本结构和产品力上。
与此同时，蜜雪还打算补齐一块短板：数字化能力。随着外卖占比提升、订单向线上迁移，门店的经营方式也在发生变化，这对效率提出了新的要求。
张渊提到，公司会通过会员体系和自有渠道建设，把用户逐步沉淀下来，同时在门店端引入更多数智化工具，例如智能出液设备、门店管理系统等，用来提升运营效率、降低人工依赖。
这更像是在既有体系上的一次延伸——让依赖规模和供应链建立起来的能力，在新的消费环境下继续运转。
当价格战成为常态、产品趋于同质化之后，行业竞争的重点其实已经发生变化。从比拼扩张速度，转向比拼谁能在低价下把产品做好、把成本控制住。在这样的背景下，供应链不再只是后台能力，而开始直接影响门店的经营结果。这也是为什么蜜雪选择在这个阶段继续投入，而不是收缩。
雪王IP，从营销成本到战略资产
如果说供应链解决的是成本和效率，那么品牌要解决的，是消费者为什么持续选择你。
2025年1月，蜜雪冰城在郑州东站附近开出了“全球总部旗舰店”。这个选址意图很明显——城市的人流枢纽，日均客流量巨大，不仅面向郑州消费者，也面向游客。这家店的周边产品是蜜雪冰城迄今最丰富的，主打“一百元买一堆”的消费体验。
这家旗舰店开业后迅速成为区域消费地标。清明假期三天，累计营业额突破100万元；同年7月，单日营业额最高超过60万元。到2025年底，这样的旗舰店蜜雪在淄博、保定、重庆、杭州等23个城市都开了一家。
过去一年，雪王IP在商业化、内容化两个层面都取得了进展。5月《雪王驾到》动画推出英语、法语、葡萄牙语等5个语言版本。官方给的数据称，雪王文创周边在旗舰店的收入占比超过80%。这意味着，雪王IP已经不再只是营销成本部门，而开始具备清晰的增长与变现路径。财报显示，2025年蜜雪冰城的营销投入占收入比重仅6%，远低于行业平均。
衍生品的丰富，让旗舰店的商业模型变得更加健康。此前，蜜雪推动过旗舰店型加盟，但单一依赖饮品销售的门店模型面临不小的经营压力。有了IP周边支撑，单店盈利能力得到改善。
在整个餐饮行业里，这样的超级IP都是罕见的。大众消费者从雪王身上能获得独特的情绪价值：不是所有人都买得起迪士尼的周边，但绝大多数人都买得起雪王冰箱贴和不倒翁。
在今天，这样一个IP形象可能更具价值。当前同质化竞争已经成为茶饮咖啡行业的常态。当产品口味、门店模型都趋于相似时，情绪价值会是稀缺的差异点。
蜜雪显然意识到了这一点。下一步动作是“城市主题乐园”。2026年2月，“雪王乐园”被列为郑州市重点支持项目，拟落地于郑州东站附近的蜜雪冰城全球总部。从招聘信息看，蜜雪正在招募具有迪士尼或环球影城工作背景的演艺统筹、熟悉泡泡玛特运营逻辑的周边产品统筹。这是一座小型室内乐园，规划多个室内主题体验区，是蜜雪在乐园场景的初步探索。与此同时，雪王大电影也在规划之中。这些动作节奏不快，但方向是一致的：让IP从一次次营销活动，变成可以持续积累的长期资产。
第二曲线：幸运咖全面升级，
要深耕专业咖啡
把前面的动作放在一起看，会发现它们之间其实是连在一起的：供应链在解决效率问题，雪王IP在解决需求问题，而新的业务，则是在回答同一个问题——这套能力还能往哪里走。
2025年是咖啡赛道爆发的一年，幸运咖开始跑出来，门店数量破万，成为国内五个咖啡万店连锁之一，本质上仍是蜜雪集团供应链能力的协同复用——海南工厂的咖啡烘焙线在去年投产，为幸运咖的发展提供了底牌。
幸运咖的发展节奏，是典型的“蜜雪节奏”——慢而稳。从2023年到2024年，幸运咖把更多精力放在内部，将产品、店型和运营方式重新打磨了一遍。进入2026年，幸运咖和主品牌蜜雪冰城如何协同，成了行业关注的重点。
蜜雪给出的答案是“双品牌、协同发展”。蜜雪冰城以现制茶饮为核心，咖啡是菜单补充；幸运咖则定位为“专注现磨咖啡的专业品牌”。两者共用供应链，但走向不同的方向，底层能力复用，品牌层面不形成直接竞争。
调整的结果已经逐渐体现出来，幸运咖的产品升级节奏最近明显加快。
先是郑州旗舰店里，售价10～16元的手冲咖啡上线。悦鲜活牛奶的拿铁选项也摆上了菜单——常规杯350ml售价12元，大杯700ml售价16元，比原配方拿铁（10元）涨了2元。今年3月，幸运咖选择济南、菏泽两个城市试点，上架保质期 19 天的悦鲜活冷鲜奶和保质期 60 天的新鲜咖啡豆。
与此同时，广州、西安、济南、北京、重庆5个城市上线了特调产品，比如13元的菠萝特调，用的是埃塞俄比亚的单品豆。精品豆卖低价，靠的还是海南工厂去年投产的咖啡烘焙线。
种种动作指向同一个信号：幸运咖正在从“高质平价”转向“精品平价”。2025年下半年，它宣布进军一二线城市。目前幸运咖的主要门店仍在三线及以下，但未来的扩张重点，正在上移。
业绩会上，幸运咖中国大区CEO潘国飞把2026年的核心战略概括为四个字：“提质增效”。产品线上，推出特调系列测试，原料升级为鲜奶、鲜果；门店拓展上，强化高线城市布局，还要进军香港、澳门。品牌营销、小程序、空间体验等方面，也有数亿元的投入规划。
如果说幸运咖是在既有品类中的延伸，那么鲜啤品牌福鹿家更像是一次跨品类尝试。这个业务最早只是便利店里的一个单品，经过三年门店模型打磨，2025年开始聚焦现打鲜啤赛道，卖6～10元一杯。年末，蜜雪完成了对福鹿家的战略并购，截至报告期内，它有1354家加盟店。
规模还不大，但它提供了一种更直观的可能性：当供应链和门店运营能力积累到一定程度，蜜雪的这套体系可以被带入不同消费场景。
回到开篇的问题：当行业还在讨论“还能不能开店”时，蜜雪冰城在回答的，其实是一个更长期的问题——十年之后，它凭什么还能继续开店。
如果把过去一年的这些动作放在一起看，它们并不是彼此孤立的。
供应链的投入，在不断压低成本、提升效率；雪王IP的扩展，在让更多人愿意走进门店；而咖啡和鲜啤这些新业务，则在试探这套能力还能延伸到哪里。方向不同，但背后指向同一个目标：让这门生意，在更大的规模下依然成立。
也正是在这样的背景下，6474名新增加盟商这组数据，才显得更有分量。
在经历过行业波动之后，加盟商已经不再轻易做决定。今天的进入，更像是一种基于经验的判断。对一家以加盟为核心的公司来说，这比门店数量更重要。真正的壁垒，从来不是门店数量，而是在周期波动中，仍然有人相信这套模型可以长期赚钱。某种程度上，这或许才是蜜雪冰城这份财报最重要的信号。
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